Project Description

El Buen Precio
Determinación del Precio en la Prestación de Servicios de una Pyme
Su relación con la Definición de la Estrategia y el Control de los Resultados Económicos

Observando nuestro negocio desde adentro, ¿Qué es un buen precio para nuestros servicios? Intentaremos desarrollar la respuesta a esta pregunta dentro del presente artículo. Invitamos al lector a sumarse a las reflexiones y observaciones al respecto…

No importa el tamaño de la Organización, en una empresa de servicios, la determinación de los precios y el monitoreo de la rentabilidad por servicio, cliente y/o segmento serán uno de los grandes dolores de cabeza de la gerencia o la dirección.

Sin un adecuado control y seguimiento de los resultados  económicos de nuestro negocio, la definición de estrategia del mismo no puede ir más allá de un conjunto de expresiones cualitativas, con metas poco concretas. En otras palabras, cómo podríamos expresar “…mejorar la rentabilidad operativa en el Cliente / Segmento A…” si no conocemos  los resultados por segmento o cliente, y no tenemos posibilidad de medirlos periódicamente? Asimismo, una expresión del tipo “…Focalizarnos en el desarrollo y venta de la línea de servicios B para mejorar los resultados del negocio…” obviamente puede resultar hasta peligrosa si no conocemos la contribución marginal del servicio B al negocio.

Por otro lado, para determinar adecuadamente el precio del servicio debo tener claro hacia dónde decidí que ponía la proa del barco. Debe existir una estrategia claramente definida, de manera que la toma de decisiones sea eficiente y el rumbo no se esté modificando con cada licitación, acciones de clientes, acciones de la competencia, etc.

Claro que hay otros  factores y elementos de gestión a tener en cuenta a la hora de determinar el precio de nuestro servicio. Sin embargo, en esta nota haremos hincapié especial en los que consideramos fundamentales. Sin objetivos claros, y sin conocimiento de nuestros costos, y nuestras ganancias y pérdidas, no existe posibilidad de determinar un buen precio para nuestros servicios.

El siguiente gráfico sintetiza el proceso eficiente de determinación del precio.
Lo denominaremos El Buen Precio.

Estado de Resultados Abierto en Clientes, Segmentos, Servicios

Todo Gerente o Director desea un estado de resultados económicos  lo más abierto posible en información, y saber periódicamente cuánto ganamos y cuánto perdemos en nuestra cartera de servicios, de segmentos y/o de clientes.

Sin embargo, muchos terminan refugiándose en una serie de comunes mitos:

  • “no tengo forma de registrar todos mis costos directos, y es imposible distribuir mis costos indirectos”;
  • “sé lo que debería hacer, pero somos una empresa chica y no podemos afrontarlo”;
  • “necesito alguien que se dedique exclusivamente a eso y no puedo pagarlo”;
  • “el problema son los costos fijos”;
  • entre otros…

Todo nos lleva a ineficiencias graves para el cumplimiento de nuestros objetivos, así por ejemplo:

  • No sabemos a ciencia cierta cuál es el servicio más rentable, o lo que es peor, el menos rentable; solemos sólo intuirlo, creyendo que lo sabemos;
  • No conocemos las consecuencias de dejar de prestar un servicio “barato”, poniendo en riesgo el resto de los negocios;
  • No estamos del todo seguros a la hora de invertir o reinvertir nuestras ganancias;
  • Creemos y asumimos, a veces erróneamente, que “caro” es “alta rentabilidad” y que “barato” es “baja rentabilidad”;
  • Brindamos más valor que nuestra competencia, pero competimos en precio, socavando lentamente el futuro de nuestro negocio;
  • Nos  perdemos la oportunidad de retroalimentar a nuestro personal clave.

Lo cierto es que no es difícil obtener la información necesaria que nos permita calcular el resultado económico de cada servicio y/o para cada cliente o segmento del mercado.

Primeramente tenemos que vencer algunos paradigmas y convencernos de lo siguiente:

• La buena información económica del negocio no es un privilegio de las grandes compañías;
• Con nociones básicas de planillas de cálculo es suficiente para contar con un sistema de información – no es necesario contar con un avanzado sistema contable;
• Si bien requiere una inversión inicial mínima en dedicación y aprendizaje, una vez definido el proceso, dependiendo del tamaño de la operación, no implica mayores gastos;
• El retorno sobre lo invertido es sumamente rentable;
• La búsqueda de la exactitud es a veces el mejor camino a no hacer nada. Buena información no significa información exacta. La información que buscamos debe ser precisa, no exacta. El uso de indicadores adecuadamente diseñados nos aproximará a la información buscada sin gastar ni invertir demasiado en recursos adicionales;
• Todo se puede medir, todo se puede distribuir en nuestra cartera de servicios, clientes y/o segmentos. Es importante involucrar al personal clave de la organización en este proceso. Si aún no lo ha hecho, se sorprenderá de la información disponible y de cómo emplearla.

El Proceso

El valor de la historia se halla en la prevención y en evitar la recurrencia de errores pasados. Conocer la evolución y tendencia de nuestros resultados, sin duda, facilitará nuestros procesos de toma de decisiones.

Es necesario que conozcamos algunas premisas antes de comenzar a trabajar:

• Se trata de un proyecto: habrá que definir responsabilidades, tiempos y recursos;
• Se trata de definir un proceso, no un producto: apuntaremos a obtener una herramienta que mejoraremos continuamente y con la práctica. Al desarrollarlo deberán definirse precisamente registros, responsables y subprocesos necesarios;
• Comencemos con algo simple, a perfeccionar con el tiempo – la búsqueda de la perfección es, a veces, el camino más corto al fracaso;
• Ejerza su liderazgo: proyectos de estas características son, muchas veces, mal interpretados por el personal como un trabajo o esfuerzo extra – Explicar el objetivo buscado, los beneficios para todos, el aprendizaje que obtendrán los involucrados, etc.

1.Conformar un Equipo de Trabajo

La obtención de un informe de resultados abierto por servicios, clientes y/o segmentos NO puede ser responsabilidad o tarea de una sola persona o sector de la empresa. NECESARIAMENTE deben participar personas de todos los sectores. Es de gran utilidad conformar un equipo fijo de trabajo que se haga cargo del proyecto, de principio a fin. Idealmente, con personal del sector administrativo – contable, operaciones y de marketing estratégico o comercial. En empresas chicas, dos de éstos sectores pueden estar centralizados, lo que no supone problema alguno. Es importante trabajar con quien/es sean responsables del asiento contable de los gastos.

2.Discriminación de la cartera de servicios

Es propio de cada empresa, y no existe una receta para realizar esto. Si tenemos una cartera de servicios muy amplia, para comenzar, puede no ser mala idea agrupar nuestros servicios en 2 a 4 grupos para facilitar el proceso.

3.Discriminación de Segmentos y Clientes

Si se trata de servicios masivos, separar en segmentos; si se trata de servicios corporativos, podemos agrupar, individualizar o también segmentar. Tratar de no contar con más de 6 grupos. Tener en cuenta que se multiplicarán por la cantidad de grupos de servicios a la hora de distribuir ventas y gastos.

4.Definición de Cuentas y Subcuentas

Las cuentas y subcuentas contables ya están definidas si se trata de una empresa que debe cumplir con la obligación de presentación anual de estados contables, aunque puede suceder que por la naturaleza jurídica de la misma, no las tenga definidas. En el primer caso, esta es una buena oportunidad para eventualmente replantear el diseño de cuentas y subcuentas contables. No siempre se hallan adaptadas adecuadamente a la naturaleza y actividad del negocio, o no están correctamente consideradas como de costos directos o indirectos. Es necesario acercar a conversar partes operativas, administrativas y contables de la empresa para llegar a buen puerto. No es más que agrupar los tipos de gastos que acontecen en nuestra actividad. Es importante retroalimentar el proceso y mejorarlo. Si es necesario, pueden repetirse cuentas dentro de nuestros costos directos y de nuestros costos indirectos, por ejemplo, los asociados a costos salariales. Es muy probable que aquellas cuentas y subcuentas que necesitamos para nuestro informe no coincidan con aquellas utilizadas para los informes contables, o que no se deseen modificar. No debería ser un problema, aunque si coinciden, el proceso es mucho más eficiente.

5.Distribución de Costos Directos e Indirectos

Tenemos una cartera de servicios discriminada. Para cada servicio o grupo de servicios, hemos definido segmentos y/o clientes; y hemos acordado cuentas y subcuentas. Es el momento de ser inteligentes y pragmáticos para continuar con este proceso. Nuestra empresa no es la excepción a la expresión del brillante Vilfredo Pareto. Esto es muy importante para no emplear y gastar energías que no producirán gran rédito en nuestros proceso. Puntos más, puntos menos…

• el 80% de los costos y gastos se hallan en el 20% de nuestra cartera de servicios;
• el 80% de los costos y gastos se hallan en el 20% de nuestra cartera de clientes / segmentos;
• el 80% de los costos y gastos se hallan en el 20% de nuestras cuentas.

Ergo, no dediquemos grandes esfuerzos al diseño de indicadores que nos permitan distribuir todos nuestros costos… Focalicémonos en lo importante: los grandes gastos, los grandes servicios, las grandes cuentas… Algunos gastos, según el empleo de nuestros bienes, serán alocados de manera simple y directa, y para otros necesitaremos una pequeña ingeniería. No hay a qué temer – esto es un proceso y no debe pretenderse la perfección al primer intento.